Cấu trúc căn bản của phần mềm quản trị nhân sự
Quản lý viên
chức một cách chuyên nghiệp phức tạp không kém quản trị tài chính
hoặc sinh sản. Do đó, để hỗ trợ quản lý nhân sự cần có phần mềm đủ
phong phú, đáp ứng các đề nghị căn bản của quản lý chuyên nghiệp.
Quản
trị nhân sự một cách chuyên nghiệp phức tạp không kém quản trị tài
chính hoặc sản xuất. Do đó, để tương trợ quản
lý viên chức cần có phần mềm đủ phong phú, đáp ứng các đề nghị căn
bản của quản trị chuyên nghiệp.
Nhu cầu quản trị nhân viên bằng phần mềm (PM).
Kinh tế thị trường đã làm thay đổi thực chất quan hệ giữa người cần lao (NLĐ)
và người sử dụng lao động (NSD). Một mặt, doanh nghiệp muốn phá hoang tối đa
hiệu suất làm việc của NLĐ, mặt khác NLĐ có toàn quyền kiểm tra những ích lợi
mình được hưởng có tương thích với sức cần lao bỏ ra để quyết định có gắn bó với
NSD hay không. Giờ đây, nhu cầu về một hệ thống quản trị nhân sự (QLNS) có khả
năng cung cấp kịp thời những thông báo hai chiều cho cả NSD và NLĐ trở thành hết
sức cần thiết, đặc biệt là đối với các cơ quan sử dụng nhiều lao động cấp cao
với đặc tính đòi hỏi cao về mặt đối xử từ phía cơ quan, khi mối quan hệ ảnh
hưởng NSD - NLĐ trở thành vô cùng phức tạp.
Cấu trúc hệ thống PM quản trị viên chức
Một hệ PM QLNS tương đối đầy đủ gồm những cấu phần sau:
Quản trị các khoản được hưởng của nhân viên
Phân hệ này cho phép NSD thiết kế, lập mưu hoạch ngân sách, quản lý, giám sát
và bàn bạc với viên chức về từng cấu phần trong gói quyền lợi NLĐ được hưởng;
cho phép thiết kế và khai triển các chương trình lợi ích từ mức cho từng nhân sự
đến mức toàn bộ bộ phận công ty. Phân hệ này cũng bao gồm các tiểu phân hệ tính
toán khoản 'quyền lợi chia tay' khi một nhân viên ngừng làm việc với cơ
quan.
Quản trị giấy tờ và phát triển nhân lực
Phân hệ này cho phép quản lý, theo dõi, phát triển và san sẻ nguồn lực giữa
các cá nhân, nhóm làm việc, vị trí công việc... Từ thời điểm nhân sự bắt đầu gia
nhập đến khi kết thúc làm việc với doanh nghiệp. Một cách cụ thể hơn, phân hệ
này bao gồm các tiểu phân hệ quản trị tuyển dụng , quản trị năng lực viên
chức, quản trị các chương trình huấn luyện, quản lý kiểm tra hiệu quả công tác,
quản lý kế hoạch đào tạo kế cận... Trong đó, phần quản lý hiệu quả công tác
còn ít được áp dụng tại Việt Nam dù rằng khá quan yếu: Vào đầu mỗi năm, viên
chức thường đồng ý với đơn vị về các mục đích cần đạt được trong năm theo nhiều
tiêu chí như doanh số (nếu là nhân viên kinh doanh), năng suất làm việc, các
khóa đào tạo hoặc văn bằng cần hoàn thành... Hệ thống sẽ lưu lại các chỉ tiêu
này và mỗi quý hoặc 6 tháng công ty sẽ kiểm tra kết quả hoạt động của viên chức,
so sánh với chỉ tiêu và đưa ra chỉ tiêu cho giai đoạn tiếp theo.
Quản trị ngày nghỉ/vắng
Phân hệ này cho phép nhân viên kiểm tra số ngày phép và nghỉ còn lại trong
năm, sau đó đăng ký xin nghỉ phép, nghỉ chế độ, vắng mặt... Hệ thống sẽ tự động
gửi đề nghị này đến người quản lý trực tiếp của nhân viên để xin chấp nhận, sau
đó gửi thông tin đồng ý ngược lại cho viên chức, song song thông báo cho các
nhân sự khác trong cùng nhóm biết. Hệ thống này được tích hợp với một hệ thống
email nội bộ như Lotus Notes và các thông tin nói trên được hệ thống chuyển qua
Lotus Notes để gửi đến hòm thư của các đối tượng.
Tính toán lương và tổn phí
Lương thường gồm một số thành phần như sau: lương cơ bản, các khoản được
doanh nghiệp tính sổ (allowance), các khoản khấu trừ vào lương (thí dụ như trong
khoản 20% BHXH thì viên chức đóng 5%, doanh nghiệp đóng 15%), các phụ cấp làm
thêm giờ...
Khi đơn vị có những người có thu nhập chịu thuế thì vấn đề tính lương khá
phức tạp, vì theo chế độ thuế thu nhập cá nhân bây chừ, thuế suất được tính lũy
tiến phân biệt theo nhiều loại đối tượng. Từng cấu phần của lương phải được xác
định là thu nhập chịu thuế hay không chịu thuế để áp dụng công thức thích
hợp.
Việc tính toán thuế cho người có thu nhập cao là một việc phức tạp mà nhiều
doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam thường phải thuê tư vấn. Một hệ thống PM
được thiết kế tốt có thể giúp đơn vị tằn tiện được đáng kể thời kì và công sức
trong việc tính lương. Ngoài ra xây dựng hệ thống tính lương là một việc cần sự
tham dự sâu của các chuyên gia về nhân công và thuế.
Tính toán và quản trị thưởng
Đây cũng là một việc phức tạp và phụ thuộc tùy vào mỗi đơn vị. Thường ngày,
các công ty dựa vào một số tiêu chí như doanh số đạt được, chất lượng công tác,
thời kì làm việc, thâm niên, chức danh, bổn phận... Để đưa ra một bảng tính số
điểm thưởng cho các kỳ lễ tết, cuối năm... Việc theo dõi này nếu làm bằng tay sẽ
chẳng thể chi tiết và dễ dẫn đến tình trạng cào bằng, không cổ vũ được những
viên chức có cố gắng vượt bậc. Sử dụng PM sẽ giúp việc theo dõi này trở thành
chi tiết, chính xác và đều đặn.
Quản lý thời kì làm việc
Quản lý thời gian làm việc có thể từ dễ dàng như một chế độ kiểm tra giờ vào
ra, đến một hệ thống phức tạp như trong một công ty luật hoặc kiểm toán cần theo
dõi đến từng giờ nhân viên đang làm việc cho khách hàng nào (thường được gọi là
quản lý 'timesheet').
Một hệ thống quản trị 'timesheet' tốt thường được thiết kế theo kiểu
client-server hoặc giao diện web. Vào cuối tuần từng viên chức sẽ tự khai báo
(trên máy client) các công tác mình làm hàng ngày lên hệ thống, từng công việc
này sẽ được gắn với một khách hàng/dự án cụ thể hoặc với một mã định trước nào
đó (cho những việc không tác động trực tiếp đến khách hàng như đào tạo, nghiên
cứu, họp nội bộ...). Các 'timesheet' này sẽ được tổng hợp qua mạng LAN/WAN hoặc
intranet về CSDL chung trên server, làm cơ sở cho muôn ngàn báo cáo bổ ích như
báo cáo tổng hợp về số giờ toàn công ty sử dụng cho một khách hàng nào đó, hoặc
các báo cáo phân tách về hiệu quả làm việc của nhân sự.
Quản trị quỹ lương hưu
Các doanh nghiệp lớn của nước ngoài đều có một quỹ hưu bổng trong đó NLĐ đóng
góp một phần (có tính tượng trưng) và doanh nghiệp góp phần còn lại trong suốt
quá trình NLĐ làm việc cho công ty, sau đó quỹ được dùng để trả hưu bổng cho
NLĐ. Quỹ lương hưu này thường rất lớn, bởi vậy các cơ quan đều đưa vào đầu tư,
cố nhiên với những điều kiện rất chặt chẽ để giảm thiểu rủi ro như đầu tư vào
các trái khoán chính phủ hoặc giấy má có giá của các đơn vị hàng đầu trên toàn
cầu... Nhiều doanh nghiệp cũng cho phép viên chức được tham gia vào quá trình
này và lựa chọn danh mục đầu tư mà họ muốn. Thông qua phân hệ quản lý quỹ lương
hưu, cơ quan thông báo cho NLĐ biết số tiền NLĐ đã tích luỹ được trong quỹ lương
hưu và tình hình đầu tư của khoản tiền này.
Lời kết
Quản lý viên chức một cách chuyên nghiệp cũng phức tạp không kém quản trị tài
chính hoặc sinh sản. Đây vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật vì tương tác
đến nguồn vốn quan trọng nhất trong đơn vị là con người. Một hệ thống phần mềm
quản lý nhân sự tốt tuy chẳng thể thay thế một Giám đốc nhân
viên tinh tế, nhưng chắc chắn sẽ cung cấp một phương tiện hữu hiệu
để phòng
viên chức khoa học hóa công việc hàng ngày.
Quantri.Vn
Lăng xê tuyển dụng viên chức: Nên tránh đề cập đến
nam nữ
(TBTCO) - Nghiên cứu của ILO và Navigos Search cho thấy, 1/5 lăng
xê tuyển dụng đưa ra các đề nghị về giới tính và ưu tiên nam giới. Các chuyên
gia khuyến cáo, điều này sẽ tác động đến khả năng DN có thể hưởng lợi tối đa từ
tài năng của người lao động mới được tuyển dụng, dù là nam hay nữ.
Phân
biệt đối xử theo giới tính vẫn phổ quát
Phân biệt đối xử theo giới
tính vẫn phổ quát trong thực tại tuyển dụng trong khối doanh nghiệp tư nhân tại
Việt Nam. Đó là những phát hiện chính từ một nghiên cứu mới nhất có tựa đề “đồng
đẳng giới trong thực tế tuyển dụng và thăng tiến tại Việt Nam” do Tổ chức lao
động Quốc tế (ILO) phối hợp với doanh nghiệp tuyển dụng viên chức Navigos Search
thực hành.
1/5 trong số 12.300 lăng xê tuyển dụng trên bốn cổng thông tin
việc làm to nhất Việt Nam (Vietnamworks, JobStreet, CareerBuider, Career Link)
trong thời kì từ giữa tháng 11/2014 đến giữa tháng 1/2015 có đưa ra yêu cầu về
nam nữ.
Trong số các việc làm đăng tuyển có nhân tố giới, 70% yêu cầu chỉ
tuyển nam giới, trong khi chỉ có 30% mong muốn người tìm việc nữ nộp giấy
tờ.
Nam giới thường được nhắm tới cho các công việc mang thuộc tính
chuyên sâu hơn và đòi hỏi kỹ năng cao hơn hoặc các công việc yêu cầu di chuyển
nhiều, như kiến trúc sư, lái xe, kỹ sư, công nghệ thông tin… Trong khi đó, nữ
giới thường được đề xuất cho các công tác mang thuộc tính tương trợ và văn phòng
như lễ tân, thư ký, kế toán, viên chức và hành chính...
Cũng trong phạm
vi của nghiên cứu, một cuộc khảo sát với các chủ lao động trong khu vực tư nhân
vào tháng 1/2015 cho thấy, khi đưa ra quyết định tuyển dụng, ngoài yêu cầu trình
độ học thức và kinh nghiệm làm việc, 2/3 chủ cần lao hỏi các câu hỏi về khả năng
làm việc ngoài giờ, tình trạng hôn nhân, thông tin về kế hoạch sinh con và
thường dành sự ưu tiên cho nam giới.
Trong trường hợp nữ giới được tuyển
dụng vào làm việc, chỉ có 60% chủ cần lao cho biết sẽ tính thời gian nghỉ thai
sản vào thâm niên công tác của người lao động theo như quy định của luật pháp.
Hiện nay, thâm niên công việc cũng là nguyên tố quan yếu khi người sử dụng cần
lao căn cứ để ra quyết định thăng chức, điều này là một bất lợi lớn đối với cần
lao nữ để tiến xa hơn trong sự nghiệp.
Những phát hiện này cũng cho thấy,
người sử dụng cần lao không muốn tuyển dụng những phụ nữ dự kiến có con trong
mai sau gần, vì sợ việc sinh đẻ của họ có thể tương tác tới tổn phí và hiệu quả
của đơn vị. Ngoại giả, quan điểm cho rằng phụ nữ - chứ không phải đàn ông, chịu
nghĩa vụ chính đối với các công tác nội trợ, trông nom trẻ và những người phụ
thuộc khác là một nhân tố quan yếu trong quyết định tuyển dụng.
Đẩy
lùi phân biệt giới giúp đơn vị thành công
ưng chuẩn việc công khai đề
xuất về giới khi đăng tuyển việc làm, việc tiếp cận của phụ nữ đối với một số
loại hình công việc nhất quyết bị hạn chế, do đó họ bị tước đi những thời cơ
quan trọng trong thị trường lao động.
Giám đốc ILO Việt Nam, Gyorgy
Sziraczki khuyến cáo: “lăng xê tuyển dụng nên tránh đề cập đến nam nữ bởi đó là
hình thức trực tiếp của phân biệt đối xử theo giới, và “những bức tường vô hình”
ấy sẽ dẫn đến sự tập hợp về giới theo nghề nghiệp và chức năng công tác. Điều
này có thể sẽ ảnh hưởng đến khả năng DN có thể hưởng lợi tối đa từ nhân tài của
người lao động mới được tuyển dụng dù là nam hay nữ.
Tại Việt Nam, số
liệu của UNESCO cho thấy, số lượng đàn bà học từ đại học trở lên luôn cao hơn
nam giới trong thời đoạn từ năm 2007 đến 2011. Cũng có bằng chứng chứng minh ích
lợi của DN trong việc sử dụng các thiên tài là nữ giới – bao gồm việc thích nghi
với một thị trường tiêu dùng càng ngày càng tác động nhiều bởi phụ nữ.
Do
đàn bà thường xuyên kiểm soát ngân sách hộ gia đình, đưa ra các quyết định tài
chính và sức mua của họ đang tăng lên, họ là những khách hàng và người tiêu thụ
quan yếu đối với các sản phẩm và dịch vụ. Cho nên, việc đưa ra các quyết định
quan yếu tại các DN cần có sự tham gia của cả đàn bà và nam giới.
ILO
khuyến cáo, phân biệt đối xử giữa nam giới và phụ nữ tại Việt Nam có nguồn cội
xã hội sâu xa. Do vậy theo ILO, để giúp thu hẹp khoảng cách về giới tại nơi làm
việc cũng như mang lại ích lợi cho DN cần đưa ra các quy định cụ thể để nghiêm
cấm các hành vi phân biệt đối xử dựa trên giới tính, chẳng hạn như lăng xê việc
làm có đề cập đến nam nữ; đảm bảo việc thực thi pháp luật về đồng đẳng giới
thông qua hàng ngũ thanh tra lao động được đào tạo và có nhận thức tốt về bình
đẳng giới...
Tăng cường nhận thức của công chúng về ích lợi kinh tế - xã
hội của đồng đẳng giới và đổi thay tư duy của người sử dụng lao động, nhằm gỡ bỏ
những định kiến và rào cản văn hóa vốn đã tồn tại từ lâu đời; tạo cơ chế linh
hoạt trong khuôn khổ luật pháp cho phép đàn bà có thể sắp đặt hiệu quả công việc
cũng như những buộc ràng về mặt thời kì dành cho gia đình; đảm bảo đàn bà và nam
giới được tạo cơ hội bình đẳng trong các chương trình huấn luyện và chỉ dẫn đặc
biệt.../.
Hồng Chi
Du học sinh Anh và chìa khóa thành công trong sự nghiệp
Du học sinh Anh và chìa khóa thành công trong sự nghiệp
Tuy có ngành học và ý kiến khác nhau, nhưng các cựu du học sinh này đều có chung một quan điểm rằng nền giáo dục Anh không chỉ chắp đôi cánh mong ước cho bạn, mà còn trang bị cho bạn rất nhiều kỹ năng mà nhà phỏng vấn cần.
Ngô Hà Linh: “Các bạn trẻ cần không ngừng học hỏi”
Cô gái sinh năm 1988 tại thủ đô đã từng đoạt học bổng 100% học phí tổn 2 năm A-levels cấp bởi trường Cao đẳng Chichester và đạt 5 điểm A khi hoàn tất khóa học A-levels. Hiện Linh đang làm quản trị nhân sự và Tài chính đầu tư tại Quỹ đầu tư IDG Ventures Vietnam. Linh cho biết mình là người cẩn thận, kiên định, độc lập nhưng thân thiện, và luôn mong muốn tương trợ cũng như san sẻ cho các thế hệ sau về học tập và công việc. Đó cũng chính là lý do Linh làm việc về viên chức. Các kỹ năng được rèn rũa khi học tại Anh như làm việc nhóm, quản lý dự án, kỹ năng nghiên cứu tổng hợp thông tin… là những nguyên tố ko thể thiếu trong công việc hàng ngày của Linh.
San sẻ về chuyên ngành mình theo học và đang làm việc, Hà Linh cho biết: “Theo mình, thách thức trong ngành quản lý Kinh doanh chính là sinh viên cần phải xác định được thị hiếu và thế mạnh của mình để tuyển lựa môn học cho thích hợp nhất, vì ngành này khá bao quát nên có thể sau khi ra trường Anh chị sẽ chưa biết mình muốn làm công tác gì và theo đuổi sự nghiệp như thế nào. Hãy luôn không ngừng học hỏi và trang bị các chứng chỉ ngành nghề, khóa học bổ sung khác cho ngành cụ thể mà mình theo đuổi. Ngoại giả, nhớ thường xuyên cập nhập thông tin kinh tế trong nước kể cả khi bạn ở nước ngoài, việc này sẽ giúp bạn ko bị bỡ ngỡ khi về nước làm việc.”
Nguyễn Đỗ Vĩnh Phong: “học ngành lý thuyết nhưng cũng rất thực tiễn”
Tốt nghiệp Đại học Northumbria ngành Thạc sĩ quản trị Kinh doanh Quốc tế, Phong về nước và làm việc cho Novotel Danang Premier Han River.
Khóa học quản lý Kinh Doanh Quốc Tế mà anh từng theo học là một khóa học giàu tính học thuật nhưng cũng rất hữu ích về mặt thực tế, cho Phong cái nhìn tổng quát và cụ thể về tình hình kinh tế ngày nay, những việc cần làm của một công dân toàn cầu, và hơn hết, là những trải nghiệm với bạn bè năm châu qua những giờ thực hành, bàn bạc và bài tập nhóm. Đó cũng chính là lý do Phong chọn Anh quốc là nơi trau dồi tri thức chuyên ngành và tích lũy những kỹ năng thực tiễn.
Theo Báo cáo Sáng tạo thường niên 2012 của Bộ Kinh doanh, Sáng tạo và Kỹ năng Vương quốc Anh, nền giáo dục tại Anh quốc đứng thứ hai trên thế giới về hiệp tác giữa nhà trường và cơ quan. Nhiều khóa học tại Vương quốc Anh được thiết kế với sự tham gia của các doanh nghiệp và có sự tham dự giảng dạy của các chuyên gia đến từ khối doanh nghiệp; chính thành thử, các sinh viên học tập tại Anh mặc dầu học ở những ngành học thuật nhưng vẫn thu nhận được kinh nghiệm thực tế cho nghề nghiệp ngày mai.
Lương Tuấn Anh: “Nước Anh dạy tôi sự trung thực”
“Học tập ở Vương quốc Anh dạy tôi sự chân thực trong học thuật, phương pháp thực hành và mô tả một nghiên cứu mang tính logic, khoa học, khởi hành từ nhu cầu thực tiễn hơn là quá đặt nặng tính lý thuyết.” Chàng trai tốt nghiệp Đại học Southampton cho biết. Hiện Tuấn Anh đang là giảng sư của Trường liên lạc Vận tải thủ đô, khoa Quy hoạch giao thông Vận tải.
Anh đã được tiếp cận với những kiến thức, công nghệ mới nhất của thế giới. Đó là những kiến thức không quá nặng tính lý thuyết mà thường có các nghiên cứu điển hình (Case study) giúp sinh viên có cái nhìn khách quan cũng như nghĩ suy về khả năng áp dụng của mỗi lý thuyết trong những điều kiện cụ thể. Điều này rất quan trọng với những ngành thúc đẩy nhiều đến hành vi, tâm lý của con người như ngành Quy hoạch giao thông. Trong công việc sau này, Tuấn Anh luôn tự tin với những kiến thức của mình cũng như sự linh hoạt khi xử lý công tác. Điều này được liên quan từ phong cách cởi mở và tự do trong nghĩ suy của nền giáo dục Anh.
“Khi làm việc với các chuyên gia từ Châu Âu, Anh, Mỹ… tôi cảm thấy mình có thể theo kịp nghĩ suy và ý tưởng của họ, có thể kiểm tra và phản biện tốt trước các phương án họ đặt ra.” Tuấn Anh nói.
Có nhẽ đó chính là lý do vì sao bằng cấp của Vương quốc Anh được đánh giá rất cao trên thị trường lao động quốc tế và 10% sinh viên quốc tế trên toàn thế giới chọn lọc Vương quốc Anh là điểm đến cho lựa chọn du học của họ.
Theo
Saga / MASK Online
Vai trò của CPO, bạn đã hiểu đúng?
Nhân sự là nguồn lực lớn của công ty (DN). Do đó, việc khai khẩn tốt nguồn lực này để phát triển là vấn đề quan trọng trong quản trị doanh nghiệp. Thế nhưng, trong thực tế vai trò của nhà quản lý nhân sự thường bị xếp sau những vị trí khác như kinh doanh, tài chính, marketing…
Không có “mợ”, “chợ” không đông
Ở một số DN, phòng ban nhân viên ít được coi trọng, thậm chí có DN không có bộ phận này. Cũng có một số DN nhầm lẫn rằng quản trị nhân viên là công việc chính của phòng quản lý nguồn nhân công, trong khi việc duy trì, đánh giá, phát triển, động viên và tạo điều kiện cho tài căn nguyên sự phát huy tiềm năng lại phụ thuộc đa số vào các quản lý trực tiếp. Theo bà Tiêu Yến Trinh – giám đốc điều hành đơn vị Talentnet: “Trong một tổ chức, hệ thống nhân viên được chia làm ba cấp độ: Cấp độ một, công việc viên chức chỉ thuần tuý là xử lý các sự vụ chủ nghĩa hành chính như xếp lịch làm việc, chấm công, giải quyết tranh chấp nhỏ… Cấp độ hai, tham dự vào việc lên kế hoạch đào tạo , góp tiếng nói vào sự thăng tiến hay thải hồi nhân viên… Cấp độ ba, hoạch định chiến lược, được xem là nhà tham mưu và vạch ra chiến lược phát triển cơ quan theo “đơn đặt hàng” từ ban giám đốc. Tùy vào quy mô, quan niệm của lãnh đạo cơ quan mà vai trò của nhà quản lý nhân sự được định hình theo từng cấp độ”.
Theo các doanh nghiệp tham mưu nguồn nhân công, nhân viên là một trong những bộ phận không thể thiếu trong một tổ chức DN. Đây chính là phòng ban lên kế hoạch cũng như chiến lược tuyển người, giữ người, tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp… thực tiễn cho thấy, ở các công ty, tập đoàn càng lớn, vai trò của quản trị nhân sự càng cao, đóng góp không nhỏ vào sự thành bại của DN. Anh Hoài Nam – nhân viên một công ty sinh sản giấy cho biết: “Cuối năm 2008, kinh tế lạm phát, trong khi nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng nhân sự cấp cao mất việc thì đơn vị chúng tôi vẫn không mất người nào, dù doanh nghiệp cũng gặp khó khăn. Lý do là Giám đốc nhân viên đã có những chính sách động viên, động viên nhân sự rất thuyết phục, thuận lòng, vừa ý mọi người”. Ông Lý Trường Chiến – chuyên gia tư vấn tái cấu trúc, quả trị chiến lược và phát triển kinh doanh, kiêm thành viên Hội đồng Các nhà tư vấn quản trị Quốc tế của EU san sớt: “Bất cứ DN nào cũng chỉ hoạt động được khi có con người. Sự mạnh – yếu của DN phụ thuộc rất nhiều vào hàng ngũ nhân viên. Tuy nhiên, muốn mọi người trong DN cùng làm việc theo một tiếng nói chung thì cần có sự gắn kết chuẩn y các quy định, chính sách, quy trình, chế độ, nội quy… Tất cả điều này chỉ làm được bởi con người, nên công tác quản trị nhân viên là điều đặc biệt quan yếu trong một DN. Muốn làm tốt công việc này thì người làm công việc viên chức cần phải biết lắng tai, hiểu tâm lý, ước vọng của nhân viên, nói được ngôn ngữ này một cách phù hợp đến ban lãnh đạo để có những chính sách “đối nội” hợp lý, và vạch ra chiến lược đúng. Thực tại, các cơ quan dẫn đầu luôn có hàng ngũ viên chức mạnh và chính sách hiệu quả. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của giám đốc nhân viên. Thành ra, người đứng đầu DN không thể xem nhẹ vai trò của công tác quản trị nhân viên, ngược lại cần có cái nhìn đúng đắn, giao quyền, tạo điều kiện cho giám đốc nhân viên phát huy tốt vai trò của mình. Điều này sẽ giúp DN phát triển ở một thứ hạng mới”.
Tố chất cần và đủ của nhà quản lý nhân sự
Ông Huỳnh minh chủ – giám đốc điều hành NhanViet Management Group – một trong những cơ quan cung cấp dịch vụ tham vấn và thuê ngoài nhân viên hàng đầu tại Việt Nam cho biết: “Cần khẳng định, nhà quản lý nhân viên chính là một người quản trị thật sự. Bởi thế, trước nhất họ phải có tố chất của một nhà lãnh đạo. Điều này được lý giải như sau: Nhà quản trị viên chức là người phải thường xuyên làm việc với con người, mà đây lại là nguyên tố hay biến đổi và phát triển liên tục. Bởi thế, chỉ khi có tố chất của một nhà lãnh đạo với các kỹ năng về quản trị, họ mới có thể thành công trong việc quản trị con người. Thứ hai, nhà quản trị viên chức cần có khả năng tư duy logic, khả năng nhìn mọi việc theo hệ thống nhiều hơn là nhìn theo sự vụ chủ nghĩa. Trước đây, người ta thường lầm tưởng người làm công việc điều viên chức chính là làm về hành chính nhân viên hay làm về quản lý nội bộ. Bên cạnh đó, khi nền kinh tế càng ngày càng phát triển dẫn đến sự không ngừng mở mang về quy mô của các DN, lúc bấy giờ nhà quản lý viên chức buộc phải vượt qua khỏi ngưỡng mang tính chất điều hành nội bộ hàng ngày, mà phải có tầm nhìn xa hơn (tức thị phải có khả năng nhìn được những cái chưa có ở ngày nay). Họ phải luôn nghĩ suy, tư duy một cách có hệ thống và bài bản, để từ đó hoạch định kế hoạch tốt hơn”.
Cũng theo bà Tiêu Yến Trinh: “Khác với giám đốc kinh doanh hay tài chính, nhà quản lý viên chức trước nhất phải là người có khả năng lắng nghe. Nếu không có khả năng đó, bạn sẽ không bao giờ làm được công tác nhân sự. Lắng tai ở đây bao gồm cả cảm thông và san sẻ. Phẩm chất thứ hai của người làm viên chức là khả năng thuyết phục. Biết cách làm cho người khác nghe theo lời nói của mình là một đề xuất cần có ở giám đốc nhân viên. Điều khó là giám đốc nhân sự phải miêu tả sự thuyết phục chứ không phải ra lệnh. Chẳng hạn, một anh trưởng phòng có lương cao, công việc không áp lực nhiều, quan hệ với mọi người khá ổn, nhưng nằng nặc xin nghỉ. Nếu tinh thông, giám đốc viên chức sẽ nhận ra rằng: Anh ta đang cảm thấy nhàm chán vì công việc. Anh muốn hiện thực hóa lý tưởng bản thân. Tuy nhiên, nơi anh làm việc không thể đáp ứng được nhu cầu. Do đó, nếu tạo cho anh ta thách thức mới, đơn vị sẽ giữ được một nhân sự giỏi”. Một tố chất khác của nhà quản trị viên chức, theo ông Lý Trường Chiến, là khả năng truyền thông trong nội bộ và với các công ty sở quan, bảo đảm hiệu quả truyền thông cả về nội dung lẫn tâm lý, đảm bảo sự hài hòa, thống nhất và tạo ra môi trường thích cực giữa các thành viên liên quan và tập thể.
Chia sẻ bí quyết thành công của nhà quản lý nhân sự, ông Quân cho biết thêm: “Một trong những bí kíp quan trọng để thành công của người làm công tác quản trị nhân sự là phải thật sự hiểu về tổ chức của mình. Nhà quản lý nhân viên cần phải hiểu những điều sau: Tổ chức mình là gì, sẽ như thế nào trong tương lai, hiện tại có khó khăn gì, thuận lợi gì, những giá trị gì mình có thể phát triển, hoặc tổ chức hiện còn thiếu giá trị gì mình có thể bù đắp. Thứ hai, sau khi đã hiểu rõ về DN của mình, người làm công tác nhân viên cần hiểu về chính bản thân mình. Mình là ai? Thế mạnh của mình là gì? Hai sự hiểu biết này sẽ bảo đảm cho công việc điều hành được hiệu quả, nếu không sẽ rất khó để thành công. Người làm marketing phải hiểu rõ sản phẩm của họ là gì, khách hàng của sản phẩm đó là ai. Khi đó, công việc marketing mới được thực thi một cách có hiệu quả. Nhưng đối với nhà quản lý nhân sự thì hơi khác, nhân viên ở đây không phải là một cá nhân riêng lẻ mà là một tập thể, một tổ chức, vì vậy người điều hành muốn thành công thì buộc phải hiểu tổ chức họ dưới góc độ vô hình nhiều hơn là hữu hình. Chính vì vậy mà hiện tại, một số nhà quản trị viên chức thường kiêm nhiệm luôn cả công tác phát triển tổ chức”.
Bài học thực tại
Tuy biết rằng con người là vốn quý của cơ quan, nhưng bằng kinh nghiệm của mình, ông Lưu Nhật Huy – Giám đốc Viện Phát triển quản trị và Công nghệ mới (IMT) san sẻ: “Nhiều DN, sau khi xây dưng được một đội ngũ quản lý cấp trung và nhân sự giỏi trong mọi công tác, lại “nhức đầu” vì lâm vào tình trạng nuôi dưỡng “kiêu binh”. Hết người này đến người khác, cá nhân hoặc tập thể, liên tiếp đưa ra các yêu sách về quyền lợi, kèm theo lời “hăm dọa” nghỉ việc. Căn do của vấn đề không chỉ là vì nhân sự cảm thấy giá trị của mình cao hơn, mà còn vì họ biết rằng công tác đã quá phụ thuộc vào họ. Khi đó, mất nhân viên đồng nghĩa với công việc bê trễ, mất thông tin và mất quan hệ với khách hàng, tức rủi ro với DN tăng cao. Hệ lụy của tình trạng này là rối ren trong giải quyết lợi quyền và mâu thuẫn, lắm lúc phá tan cả hệ thống quản trị của công ty. Để tránh tình trạng “kiêu binh”, DN cần cân đối giữa các nguyên tố con người, quy trình và hệ thống. Khi thiết lập được một hệ thống vững vàng, quy trình làm việc và hướng dẫn công tác rõ rang, thông báo được lưu trữ và xử lý tốt trên hệ thống máy tính, DN sẽ ít lệ thuộc hơn vào con người, và bởi vậy duy trì được tính hài hòa giữa các yếu tố quản lý trong công ty”.
Ông Chiến cũng nêu lên một thực tiễn: “Một số đơn vị lớn tuy đã thành đơn vị đại chúng nhưng vẫn luôn trong tình trạng biến động viên chức, do “lệch pha” và thiếu chuyên nghiệp trong hành xử. Cụ thể là dù lương cao, chế độ hậu hĩnh nhưng kế hoạch phát triển cá nhân ở các cơ quan này không rõ ràng, không được văn bản hóa hoặc thay đổi tùy luôn thể”.
Từng bị thất bại trong việc quản lý nhân viên, giám đốc nhân sự của một cơ quan xuất nhập cảng san sẻ kinh nghiệm: “Do quá kì vọng vào nguồn nhân công mới nên tôi đã chú trọng săn tìm nguồn lực này mà quên đi lực lượng cần lao đã gần gũi, “nằm gai nếm mật” với đơn vị suốt chục năm qua, dẫn đến sự bất mãn, thiếu ổn định tâm lý của những nhân sự cột trụ cũ, còn người mới thì bị cô lập vì được ưu ái hơn. Bởi vậy, trong quản trị nhân sự cần có lộ trình và chiến lược rõ ràng, giải quyết vấn đề cần theo trật tự, thấu tình đạt lý để thu phục “nhân tâm”; khen thưởng xử phạt phải công minh, chính trực; không nên nói không tốt về viên chức mình đã tuyển, vì điều đó chẳng khác nào cho thấy năng lực nhìn nhận, kiểm tra con người của mình chưa tốt”.
Quantri.Vn
Tuy có ngành học và ý kiến khác nhau, nhưng các cựu du học sinh này đều có chung một quan điểm rằng nền giáo dục Anh không chỉ chắp đôi cánh mong ước cho bạn, mà còn trang bị cho bạn rất nhiều kỹ năng mà nhà phỏng vấn cần.
Ngô Hà Linh: “Các bạn trẻ cần không ngừng học hỏi”
Cô gái sinh năm 1988 tại thủ đô đã từng đoạt học bổng 100% học phí tổn 2 năm A-levels cấp bởi trường Cao đẳng Chichester và đạt 5 điểm A khi hoàn tất khóa học A-levels. Hiện Linh đang làm quản trị nhân sự và Tài chính đầu tư tại Quỹ đầu tư IDG Ventures Vietnam. Linh cho biết mình là người cẩn thận, kiên định, độc lập nhưng thân thiện, và luôn mong muốn tương trợ cũng như san sẻ cho các thế hệ sau về học tập và công việc. Đó cũng chính là lý do Linh làm việc về viên chức. Các kỹ năng được rèn rũa khi học tại Anh như làm việc nhóm, quản lý dự án, kỹ năng nghiên cứu tổng hợp thông tin… là những nguyên tố ko thể thiếu trong công việc hàng ngày của Linh.
San sẻ về chuyên ngành mình theo học và đang làm việc, Hà Linh cho biết: “Theo mình, thách thức trong ngành quản lý Kinh doanh chính là sinh viên cần phải xác định được thị hiếu và thế mạnh của mình để tuyển lựa môn học cho thích hợp nhất, vì ngành này khá bao quát nên có thể sau khi ra trường Anh chị sẽ chưa biết mình muốn làm công tác gì và theo đuổi sự nghiệp như thế nào. Hãy luôn không ngừng học hỏi và trang bị các chứng chỉ ngành nghề, khóa học bổ sung khác cho ngành cụ thể mà mình theo đuổi. Ngoại giả, nhớ thường xuyên cập nhập thông tin kinh tế trong nước kể cả khi bạn ở nước ngoài, việc này sẽ giúp bạn ko bị bỡ ngỡ khi về nước làm việc.”
Nguyễn Đỗ Vĩnh Phong: “học ngành lý thuyết nhưng cũng rất thực tiễn”
Tốt nghiệp Đại học Northumbria ngành Thạc sĩ quản trị Kinh doanh Quốc tế, Phong về nước và làm việc cho Novotel Danang Premier Han River.
Khóa học quản lý Kinh Doanh Quốc Tế mà anh từng theo học là một khóa học giàu tính học thuật nhưng cũng rất hữu ích về mặt thực tế, cho Phong cái nhìn tổng quát và cụ thể về tình hình kinh tế ngày nay, những việc cần làm của một công dân toàn cầu, và hơn hết, là những trải nghiệm với bạn bè năm châu qua những giờ thực hành, bàn bạc và bài tập nhóm. Đó cũng chính là lý do Phong chọn Anh quốc là nơi trau dồi tri thức chuyên ngành và tích lũy những kỹ năng thực tiễn.
Theo Báo cáo Sáng tạo thường niên 2012 của Bộ Kinh doanh, Sáng tạo và Kỹ năng Vương quốc Anh, nền giáo dục tại Anh quốc đứng thứ hai trên thế giới về hiệp tác giữa nhà trường và cơ quan. Nhiều khóa học tại Vương quốc Anh được thiết kế với sự tham gia của các doanh nghiệp và có sự tham dự giảng dạy của các chuyên gia đến từ khối doanh nghiệp; chính thành thử, các sinh viên học tập tại Anh mặc dầu học ở những ngành học thuật nhưng vẫn thu nhận được kinh nghiệm thực tế cho nghề nghiệp ngày mai.
Lương Tuấn Anh: “Nước Anh dạy tôi sự trung thực”
“Học tập ở Vương quốc Anh dạy tôi sự chân thực trong học thuật, phương pháp thực hành và mô tả một nghiên cứu mang tính logic, khoa học, khởi hành từ nhu cầu thực tiễn hơn là quá đặt nặng tính lý thuyết.” Chàng trai tốt nghiệp Đại học Southampton cho biết. Hiện Tuấn Anh đang là giảng sư của Trường liên lạc Vận tải thủ đô, khoa Quy hoạch giao thông Vận tải.
Anh đã được tiếp cận với những kiến thức, công nghệ mới nhất của thế giới. Đó là những kiến thức không quá nặng tính lý thuyết mà thường có các nghiên cứu điển hình (Case study) giúp sinh viên có cái nhìn khách quan cũng như nghĩ suy về khả năng áp dụng của mỗi lý thuyết trong những điều kiện cụ thể. Điều này rất quan trọng với những ngành thúc đẩy nhiều đến hành vi, tâm lý của con người như ngành Quy hoạch giao thông. Trong công việc sau này, Tuấn Anh luôn tự tin với những kiến thức của mình cũng như sự linh hoạt khi xử lý công tác. Điều này được liên quan từ phong cách cởi mở và tự do trong nghĩ suy của nền giáo dục Anh.
“Khi làm việc với các chuyên gia từ Châu Âu, Anh, Mỹ… tôi cảm thấy mình có thể theo kịp nghĩ suy và ý tưởng của họ, có thể kiểm tra và phản biện tốt trước các phương án họ đặt ra.” Tuấn Anh nói.
Có nhẽ đó chính là lý do vì sao bằng cấp của Vương quốc Anh được đánh giá rất cao trên thị trường lao động quốc tế và 10% sinh viên quốc tế trên toàn thế giới chọn lọc Vương quốc Anh là điểm đến cho lựa chọn du học của họ.
Theo
Saga / MASK Online
Vai trò của CPO, bạn đã hiểu đúng?
Nhân sự là nguồn lực lớn của công ty (DN). Do đó, việc khai khẩn tốt nguồn lực này để phát triển là vấn đề quan trọng trong quản trị doanh nghiệp. Thế nhưng, trong thực tế vai trò của nhà quản lý nhân sự thường bị xếp sau những vị trí khác như kinh doanh, tài chính, marketing…
Không có “mợ”, “chợ” không đông
Ở một số DN, phòng ban nhân viên ít được coi trọng, thậm chí có DN không có bộ phận này. Cũng có một số DN nhầm lẫn rằng quản trị nhân viên là công việc chính của phòng quản lý nguồn nhân công, trong khi việc duy trì, đánh giá, phát triển, động viên và tạo điều kiện cho tài căn nguyên sự phát huy tiềm năng lại phụ thuộc đa số vào các quản lý trực tiếp. Theo bà Tiêu Yến Trinh – giám đốc điều hành đơn vị Talentnet: “Trong một tổ chức, hệ thống nhân viên được chia làm ba cấp độ: Cấp độ một, công việc viên chức chỉ thuần tuý là xử lý các sự vụ chủ nghĩa hành chính như xếp lịch làm việc, chấm công, giải quyết tranh chấp nhỏ… Cấp độ hai, tham dự vào việc lên kế hoạch đào tạo , góp tiếng nói vào sự thăng tiến hay thải hồi nhân viên… Cấp độ ba, hoạch định chiến lược, được xem là nhà tham mưu và vạch ra chiến lược phát triển cơ quan theo “đơn đặt hàng” từ ban giám đốc. Tùy vào quy mô, quan niệm của lãnh đạo cơ quan mà vai trò của nhà quản lý nhân sự được định hình theo từng cấp độ”.
Theo các doanh nghiệp tham mưu nguồn nhân công, nhân viên là một trong những bộ phận không thể thiếu trong một tổ chức DN. Đây chính là phòng ban lên kế hoạch cũng như chiến lược tuyển người, giữ người, tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp… thực tiễn cho thấy, ở các công ty, tập đoàn càng lớn, vai trò của quản trị nhân sự càng cao, đóng góp không nhỏ vào sự thành bại của DN. Anh Hoài Nam – nhân viên một công ty sinh sản giấy cho biết: “Cuối năm 2008, kinh tế lạm phát, trong khi nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng nhân sự cấp cao mất việc thì đơn vị chúng tôi vẫn không mất người nào, dù doanh nghiệp cũng gặp khó khăn. Lý do là Giám đốc nhân viên đã có những chính sách động viên, động viên nhân sự rất thuyết phục, thuận lòng, vừa ý mọi người”. Ông Lý Trường Chiến – chuyên gia tư vấn tái cấu trúc, quả trị chiến lược và phát triển kinh doanh, kiêm thành viên Hội đồng Các nhà tư vấn quản trị Quốc tế của EU san sớt: “Bất cứ DN nào cũng chỉ hoạt động được khi có con người. Sự mạnh – yếu của DN phụ thuộc rất nhiều vào hàng ngũ nhân viên. Tuy nhiên, muốn mọi người trong DN cùng làm việc theo một tiếng nói chung thì cần có sự gắn kết chuẩn y các quy định, chính sách, quy trình, chế độ, nội quy… Tất cả điều này chỉ làm được bởi con người, nên công tác quản trị nhân viên là điều đặc biệt quan yếu trong một DN. Muốn làm tốt công việc này thì người làm công việc viên chức cần phải biết lắng tai, hiểu tâm lý, ước vọng của nhân viên, nói được ngôn ngữ này một cách phù hợp đến ban lãnh đạo để có những chính sách “đối nội” hợp lý, và vạch ra chiến lược đúng. Thực tại, các cơ quan dẫn đầu luôn có hàng ngũ viên chức mạnh và chính sách hiệu quả. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của giám đốc nhân viên. Thành ra, người đứng đầu DN không thể xem nhẹ vai trò của công tác quản trị nhân viên, ngược lại cần có cái nhìn đúng đắn, giao quyền, tạo điều kiện cho giám đốc nhân viên phát huy tốt vai trò của mình. Điều này sẽ giúp DN phát triển ở một thứ hạng mới”.
Tố chất cần và đủ của nhà quản lý nhân sự
Ông Huỳnh minh chủ – giám đốc điều hành NhanViet Management Group – một trong những cơ quan cung cấp dịch vụ tham vấn và thuê ngoài nhân viên hàng đầu tại Việt Nam cho biết: “Cần khẳng định, nhà quản lý nhân viên chính là một người quản trị thật sự. Bởi thế, trước nhất họ phải có tố chất của một nhà lãnh đạo. Điều này được lý giải như sau: Nhà quản trị viên chức là người phải thường xuyên làm việc với con người, mà đây lại là nguyên tố hay biến đổi và phát triển liên tục. Bởi thế, chỉ khi có tố chất của một nhà lãnh đạo với các kỹ năng về quản trị, họ mới có thể thành công trong việc quản trị con người. Thứ hai, nhà quản trị viên chức cần có khả năng tư duy logic, khả năng nhìn mọi việc theo hệ thống nhiều hơn là nhìn theo sự vụ chủ nghĩa. Trước đây, người ta thường lầm tưởng người làm công việc điều viên chức chính là làm về hành chính nhân viên hay làm về quản lý nội bộ. Bên cạnh đó, khi nền kinh tế càng ngày càng phát triển dẫn đến sự không ngừng mở mang về quy mô của các DN, lúc bấy giờ nhà quản lý viên chức buộc phải vượt qua khỏi ngưỡng mang tính chất điều hành nội bộ hàng ngày, mà phải có tầm nhìn xa hơn (tức thị phải có khả năng nhìn được những cái chưa có ở ngày nay). Họ phải luôn nghĩ suy, tư duy một cách có hệ thống và bài bản, để từ đó hoạch định kế hoạch tốt hơn”.
Cũng theo bà Tiêu Yến Trinh: “Khác với giám đốc kinh doanh hay tài chính, nhà quản lý viên chức trước nhất phải là người có khả năng lắng nghe. Nếu không có khả năng đó, bạn sẽ không bao giờ làm được công tác nhân sự. Lắng tai ở đây bao gồm cả cảm thông và san sẻ. Phẩm chất thứ hai của người làm viên chức là khả năng thuyết phục. Biết cách làm cho người khác nghe theo lời nói của mình là một đề xuất cần có ở giám đốc nhân viên. Điều khó là giám đốc nhân sự phải miêu tả sự thuyết phục chứ không phải ra lệnh. Chẳng hạn, một anh trưởng phòng có lương cao, công việc không áp lực nhiều, quan hệ với mọi người khá ổn, nhưng nằng nặc xin nghỉ. Nếu tinh thông, giám đốc viên chức sẽ nhận ra rằng: Anh ta đang cảm thấy nhàm chán vì công việc. Anh muốn hiện thực hóa lý tưởng bản thân. Tuy nhiên, nơi anh làm việc không thể đáp ứng được nhu cầu. Do đó, nếu tạo cho anh ta thách thức mới, đơn vị sẽ giữ được một nhân sự giỏi”. Một tố chất khác của nhà quản trị viên chức, theo ông Lý Trường Chiến, là khả năng truyền thông trong nội bộ và với các công ty sở quan, bảo đảm hiệu quả truyền thông cả về nội dung lẫn tâm lý, đảm bảo sự hài hòa, thống nhất và tạo ra môi trường thích cực giữa các thành viên liên quan và tập thể.
Chia sẻ bí quyết thành công của nhà quản lý nhân sự, ông Quân cho biết thêm: “Một trong những bí kíp quan trọng để thành công của người làm công tác quản trị nhân sự là phải thật sự hiểu về tổ chức của mình. Nhà quản lý nhân viên cần phải hiểu những điều sau: Tổ chức mình là gì, sẽ như thế nào trong tương lai, hiện tại có khó khăn gì, thuận lợi gì, những giá trị gì mình có thể phát triển, hoặc tổ chức hiện còn thiếu giá trị gì mình có thể bù đắp. Thứ hai, sau khi đã hiểu rõ về DN của mình, người làm công tác nhân viên cần hiểu về chính bản thân mình. Mình là ai? Thế mạnh của mình là gì? Hai sự hiểu biết này sẽ bảo đảm cho công việc điều hành được hiệu quả, nếu không sẽ rất khó để thành công. Người làm marketing phải hiểu rõ sản phẩm của họ là gì, khách hàng của sản phẩm đó là ai. Khi đó, công việc marketing mới được thực thi một cách có hiệu quả. Nhưng đối với nhà quản lý nhân sự thì hơi khác, nhân viên ở đây không phải là một cá nhân riêng lẻ mà là một tập thể, một tổ chức, vì vậy người điều hành muốn thành công thì buộc phải hiểu tổ chức họ dưới góc độ vô hình nhiều hơn là hữu hình. Chính vì vậy mà hiện tại, một số nhà quản trị viên chức thường kiêm nhiệm luôn cả công tác phát triển tổ chức”.
Bài học thực tại
Tuy biết rằng con người là vốn quý của cơ quan, nhưng bằng kinh nghiệm của mình, ông Lưu Nhật Huy – Giám đốc Viện Phát triển quản trị và Công nghệ mới (IMT) san sẻ: “Nhiều DN, sau khi xây dưng được một đội ngũ quản lý cấp trung và nhân sự giỏi trong mọi công tác, lại “nhức đầu” vì lâm vào tình trạng nuôi dưỡng “kiêu binh”. Hết người này đến người khác, cá nhân hoặc tập thể, liên tiếp đưa ra các yêu sách về quyền lợi, kèm theo lời “hăm dọa” nghỉ việc. Căn do của vấn đề không chỉ là vì nhân sự cảm thấy giá trị của mình cao hơn, mà còn vì họ biết rằng công tác đã quá phụ thuộc vào họ. Khi đó, mất nhân viên đồng nghĩa với công việc bê trễ, mất thông tin và mất quan hệ với khách hàng, tức rủi ro với DN tăng cao. Hệ lụy của tình trạng này là rối ren trong giải quyết lợi quyền và mâu thuẫn, lắm lúc phá tan cả hệ thống quản trị của công ty. Để tránh tình trạng “kiêu binh”, DN cần cân đối giữa các nguyên tố con người, quy trình và hệ thống. Khi thiết lập được một hệ thống vững vàng, quy trình làm việc và hướng dẫn công tác rõ rang, thông báo được lưu trữ và xử lý tốt trên hệ thống máy tính, DN sẽ ít lệ thuộc hơn vào con người, và bởi vậy duy trì được tính hài hòa giữa các yếu tố quản lý trong công ty”.
Ông Chiến cũng nêu lên một thực tiễn: “Một số đơn vị lớn tuy đã thành đơn vị đại chúng nhưng vẫn luôn trong tình trạng biến động viên chức, do “lệch pha” và thiếu chuyên nghiệp trong hành xử. Cụ thể là dù lương cao, chế độ hậu hĩnh nhưng kế hoạch phát triển cá nhân ở các cơ quan này không rõ ràng, không được văn bản hóa hoặc thay đổi tùy luôn thể”.
Từng bị thất bại trong việc quản lý nhân viên, giám đốc nhân sự của một cơ quan xuất nhập cảng san sẻ kinh nghiệm: “Do quá kì vọng vào nguồn nhân công mới nên tôi đã chú trọng săn tìm nguồn lực này mà quên đi lực lượng cần lao đã gần gũi, “nằm gai nếm mật” với đơn vị suốt chục năm qua, dẫn đến sự bất mãn, thiếu ổn định tâm lý của những nhân sự cột trụ cũ, còn người mới thì bị cô lập vì được ưu ái hơn. Bởi vậy, trong quản trị nhân sự cần có lộ trình và chiến lược rõ ràng, giải quyết vấn đề cần theo trật tự, thấu tình đạt lý để thu phục “nhân tâm”; khen thưởng xử phạt phải công minh, chính trực; không nên nói không tốt về viên chức mình đã tuyển, vì điều đó chẳng khác nào cho thấy năng lực nhìn nhận, kiểm tra con người của mình chưa tốt”.
Quantri.Vn
Đăng ký:
Bài đăng (Atom)