Pixar và sự phát triển nhờ biết quản trị nhân sự - HR Vietnameses

Pixar và sự phát triển nhờ biết quản trị   nhân sự

Chính sự tuân thủ hàng loạt các nguyên tắc và thực tế của việc quản lý tuấn kiệt sáng tạo cũng như những rủi ro gặp phải, biết coi trọng các mối quan hệ lâu dài, và hiểu rằng: thiên tài là khôn xiết hãn hữu hoi mới là yếu tố mang lại thành công cho Pixar - hãng phim hoạt hình nổi danh do Steve Jobs sáng lập.  
Cách đây vài năm, tôi có dịp dùng bữa trưa với ông chủ một hãng phim hoạt hình lớn, khi đó ông có tâm tình rằng mình không gặp vấn đề gì trong việc   tìm kiếm   hào kiệt mà chỉ sợ không tìm được ý tưởng hay.

Sau cuộc họp mặt đó, mỗi khi nói chuyện với người khác tôi đều hỏi họ xem liệu có nhất trí với quan điểm của ông giám đốc kia không. Và kết quả gần như lúc nào cũng là 50/50.

Điều này thực sự làm tôi ngạc nhiên, bởi tôi không tán thành với quan điểm của người giám đốc hãng phim đó. Ý kiến của ông ta bắt nguồn từ một cái nhìn méo mó về tính sáng tạo, mà ở đó tầm quan trọng của ý tưởng ban đầu để tạo ra một bộ phim đã được thổi phồng lên một cách thái quá.

Và chính sự cường điệu ấy đã dẫn đến những hiểu lầm sâu dung nhan về việc quản lý các rủi ro cố hữu gắn với quá trình tạo ra bất kỳ một bước đột phá mới nào.

Trên con đường đi đến thành công với những đột phá cả về công nghệ và nghệ thuật, Pixar song song cũng tạo ra một bản thành tích duy nhất vô nhị.Vào đầu những năm 90 của thế kỷ trước, họ được biết đến như là người tiền phong mở đường trong thế giới phim hoạt hình vi tính.

Sau nhiều năm nghiên cứu và phát triển, sự thành công của hãng lên đến cực điểm vào năm 1995 khi cho ra mắt bộ phim Toy Story (Câu chuyện đồ chơi) – phim hoạt hình ứng dụng đồ họa vi tính trước tiên trên thế giới.

Trong 13 năm tiếp theo, Pixar tiếp tục cho ra đời 8 bộ phim khác là: A Bug’s Life (Đời con bọ), Toy Story 2 (Câu chuyện đồ chơi - phần 2), Monsters, Inc. (Công ty liên hợp Quái vật), Finding Nemo (truy hỏi Nemo), The Incredibles (Gia đình siêu nhân), Cars (Những chiếc xe đua), Ratatouille (Chú chuột đầu bếp), và mới đây nhất là WALL–E (Người máy biết yêu).

Những bộ phim này khi vừa mới ra đời đã nhận được sự chào đón nồng hậu của công chúng và mang lại doanh thu khổng lồ cho hãng. Không giống như hầu hết các hãng khác, Pixar chưa từng đi mua kịch bản hoặc ý tưởng cho bộ phim nào từ bên ngoài.

Tất cả các câu chuyện, bối cảnh, nhân vật đều được tạo ra bởi một cộng đồng các nghệ sĩ trong đơn vị. Trong quá trình làm những bộ phim này, họ không ngừng mở rộng các áp dụng của đồ họa vi tính, đồng thời đề xuất cấp hàng tá bằng phát minh sáng chế cho chúng.
Theo tôi, họ sẽ còn tiếp tục thành công, ngoại giả, tôi cũng không cho rằng những thành công của họ cốt tử nhờ vào may mắn. Thay vào đó, tôi lại nghĩ: chính sự tuân thủ hàng loạt các nguyên tắc và thực tiễn của việc quản lý anh tài sáng tạo cũng như những rủi ro gặp phải mới là yếu tố mang lại thành công cho Pixar.

Họ là một tập thể đoàn kết theo đúng nghĩa, nơi mà mọi người đều coi trọng các mối quan hệ lâu dài, và điều hiểu rằng: nhân kiệt là hết sức hãn hữu hoi! công việc của một nhà quản lý không đơn thuần chỉ là ngăn dự phòng rủi ro mà còn phải chuẩn bị sẵn các phương án để khắc phục khi xảy ra sự cố.

Nói một cách khác, điều này có tức thị phải bảo đảm an toàn trong mọi cảnh huống. Họ phải luôn luôn thử nghiệm các giả thuyết mà mọi người đưa ra, từ đó tìm ra những mâu thuẫn, những sơ sót có thể phá hủy cả văn hóa làm việc của doanh nghiệp.

Hai năm gần đây, Pixar đã có thời cơ kiểm tra và đánh giá xem liệu các nguyên tắc và thực tế của mình có thể thay đổi được không.

Sau khi diễn ra vụ sáp nhập của Pixar với Walt Disney vào năm 2006, Bob Iger, tổng giám đốc của hãng đã yêu cầu John Lassseter, hiện lúc đó đang đảm nhiệm chức Giám đốc sáng tạo - cùng với một số nhà điều hành cao cấp khác của Pixar giúp ông chấn hưng lại những Xưởng phim Hoạt hình của Disney.

Những nỗ lực sau đó của họ đã được điền bù xứng đáng, điều này thôi thúc tôi phải chia sẻ với Anh chị suy nghĩ của mình về việc: Làm thế nào để xây dựng một đơn vị sáng tạo vững bền?

Tính sáng tạo là gì?

Mọi người có xu hướng cho rằng sự sáng tạo như là điều gì đó có màu sắc huyền bí, và họ thường xuyên coi một sản phẩm ra đời chỉ đơn giản là thành tựu của một ý tưởng độc nhất.Chẳng hạn, khi được hỏi, họ sẽ giải đáp ngay rằng: Đây là một bộ phim nói về đồ chơi, về khủng long hay về ái tình...

Toy Story, thành công vang lừng của Pixar chính là nhờ vào tập thể nhân kiệt có tính sáng tạo

Tuy nhiên, trong quá trình làm phim cũng như tạo ra các loại hình sản phẩm phức tạp khác, tính sáng tạo thúc đẩy tới hàng loạt con người với những nguyên tắc làm việc khác nhau, cùng hợp tác với nhau một cách hiệu quả để giải quyết vô thiên lủng các vấn đề nảy sinh.

Ý tưởng ban sơ cho một bộ phim  cái mà mọi người trong giới điện ảnh vẫn gọi là “High concept chỉ là một bước trong cả quá trình đầy gian nan có thể kéo dài đến 4, 5 năm.

Theo nghĩa đen, thì một bộ phim là tập trung của hàng ngàn ý tưởng khác nhau. Chúng được biểu lộ trong từng lời thoại; trong cách biểu diễn; trong phong cách thiết kế trang phục cho nhân vật, bối cảnh dàn dựng; thậm chí đơn giản như trong vị trí đặt máy quay hay màu sắc, ánh sáng, tiết điệu...

Đạo diễn hoặc bất kỳ người chỉ đạo sáng tạo nào khác trong một hãng phim đều không thể tự mình nghĩ ra tất cả các ý tưởng, thay vào đó, từng thành viên trong số 200 – 500 người sẽ đóng góp quan điểm riêng của họ.

Tính sáng tạo phải hiện hữu trong từng phòng ban của một đơn vị dù đó là bộ phận cáng đáng kỹ thuật hay nghệ thuật. Những nhà quản lý phải đảm trách một nhiệm vụ khó khăn hơn là phải tinh lọc trong hàng ngàn ý tưởng những thứ phù hợp nhất với câu chuyện để tạo thành một bộ phim hoàn chỉnh.

Điều này giống như công tác đào bới, khai quật của một nhà khảo cổ học, bạn chẳng thể biết chính xác mình đang tìm kiếm điều gì hoặc có chắc rằng mình sẽ tìm thấy cái gì đó không? thẳng thắn mà nói thì nó đúng là một công việc gian truân và giả mạo hiểm.

Lại phải nhấn mạnh rằng, nếu thỉnh thoảng chúng ta không tỏ ra sợ hãi một tí thì chúng ta sẽ không thể hoàn tất tốt công tác của mình. Pixar hoạt động trong một lĩnh vực kinh doanh mà khách hàng là những người không ngừng đòi hỏi những điều mới lạ: mỗi lần tới rạp, họ đều muốn xem một cái gì đó thật mới.

Điều này cũng đẩy chúng tôi tới những rủi ro lớn. Lấy ví dụ như bộ phim gần đây nhất của Pixar là WALL-E (Người máy biết yêu) kể về ái tình của hai robot trong bối cảnh thế giới sắp tới ngày tận thế (post-apocalyptic) khi trái đất tràn ngập rác, và một bộ phim nữa đó là Ratatouille (Chú chuột đầu bếp) có nội dung xoay xung quanh quéo một chú chuột Pháp với khát khao muốn trở thành đầu bếp.

Ngay từ lúc mới bắt tay vào làm những bộ phim này, Pixar đơn giản không tinh thần được rằng liệu nó có thành công không. Ngoài ra, do mọi người đều cho rằng Pixar đang thực hiện các ý tưởng không thực tế, do vậy nên họ đã quyết định là nắm bắt lấy cơ hội và đặt niềm tin vào chính cái ý tưởng ban đầu có phần thiếu thực tế của ai đó.

Để đeo đuổi việc làm phim theo khuynh hướng mới này, đội ngũ giám đốc của Pixar vẫn phải duy trì khuynh hướng truyền thống nhằm tránh hoặc giảm thiểu tối đa các rủi ro có thể xảy ra, trên thực tế điều này nói thì dễ mà làm thì hết sức khó.

Trong kinh doanh điện ảnh cũng như nhiều lĩnh vực khác, bản năng của một nhà lãnh đạo sẽ dẫn họ đến việc chọn lọc con đường sáng tạo dựa trên những thành công trước đó, thay vì tạo ra một cái gì hoàn toàn mới.

Đó chính là lý do vì sao Anh chị được xem nhiều những bộ phim rưa rứa giống nhau đến vậy. Điều này cũng lý giải cho việc rất nhiều phim có chất lượng không tốt.

Nếu bạn muốn bộ phim của bạn phải thật sáng tạo, đồng nghĩa với việc bạn phải chấp nhận rủi ro cao, song song phải đảm bảo khả năng vực dậy khi công ty của bạn gặp phải rủi ro lớn dẫn đến thất bại.

Vậy đâu là chìa khóa giúp bạn hồi phục sau sự cố? Câu giải đáp là: tuấn kiệt!Hoàn toàn không giống như điều mà vị giám đốc xưởng phim ở trên đã nói, để tìm kiếm được những anh tài như vậy đâu có dễ.

Quantri.Vn

Nhiều ngân hàng có nhân sự cấp cao tuần tự bỏ nghề

Các vị trí này vốn đã khó tuyển nay càng thêm chật vật, nhất là sau khi nhiều người lựa chọn cơ nghiệp mới ở những lĩnh vực ít rủi ro hơn.





Vài tháng trước, anh Dương vẫn là giám đốc đứng đầu khối marketing của một ngân hàng cổ phần khu vực phía Nam. Công tác và chức danh ấy giờ chỉ còn là một dòng ngắn trên CV - bản diễn tả công tác trong kí vãng bởi anh đã chuyển hướng sang kinh doanh thiết bị y tế.

Giống anh Dương, nữ giám đốc cao cấp khác của một nhà băng hội sở ở phía Bắc cũng bất thần chia tay ngân hàng để về đầu quân ở vị trí na ná nhưng cho một tập đoàn khác trong lĩnh vực truyền thông.

Thành viên ban giám đốc của một nhà băng cổ phần cho biết họ mãi chưa tìm được giám đốc khối quản trị rủi ro ưng ý. Đại diện nhiều công ty tuyển dụng nhận định nhân sự cao cấp giờ không còn mặn mà với ngành ngân hàng như trước.

Bà Đào Chân Phương - giám đốc điều hành Viện nhân công ngân hàng Tài chính (BTCI) - cho rằng không hẳn vì thu nhập ngành này không còn cao. Bà kể, rất nhiều người đã tâm can làm ngân hàng sức ép, mỏi mệt và không ít phải đi dọn dẹp hậu quả từ quá khứ của những người khác.

Một số người khởi đầu kỳ vọng đến lúc bất động sản, chứng khoán dần khởi nhan sắc nên họ muốn chuyển hướng. "Một khi đã làm nhà băng thì có nhẽ không quá khó khăn để họ điều hành những lĩnh vực khác, nhất là khi nó bớt rủi ro hơn", bà Phương phân tách.

Bà Chân Phương cũng chỉ ra rằng việc không có thực quyền trong nhà băng Việt Nam cũng khiến nhiều người giỏi không còn mặn mà. "Nhiều ông chủ khiến các CEO mệt mỏi vì những chỉ đạo điều hành tư lợi cho mục tiêu cá nhân thay vì phục vụ cho việc làm ăn chung của nhà băng. Dù là nhân sự cao cấp nhưng vì không có thực tiền, thực quyền nên một số người sẽ không còn hứng thú", bà Phương lý giải.

Trong giới nhân sự, những tháng đầu năm thường được ví như thời gian chuyển dịch, nhảy việc của nhiều người. Do đó, đây cũng được xem như một lý do khiến nhiều ngân hàng thấy khó tìm người chấp thuận hơn, đặc biệt ở các vị trí cao cấp.

Chuyên viên tuyển dụng của một doanh nghiệp săn đầu người cũng san sẻ, các vị trí cấp cao không nhiều nên hầu như các ngân hàng đều biết nhau cả. "Giám đốc khối của nhà băng này làm tốt thì hầu như trong ngành ai cũng biết nên rất dễ bị "câu". Nhìn chung, chỉ nhà băng nước ngoài ít biến động nhân sự chứ tại các nhà băng nội thì việc thay đổi, chạy quanh lại diễn ra liên tiếp", vị này nói.

Ngoại giả, theo bà Huỳnh Thu Hường, tổng giám đốc điều hành Towers Watson, tổ chức tham mưu quốc tế về nguồn nhân công, việc ngành nhà băng đang trong thời đoạn tái cấu trúc cũng khiến các đơn vị khó tìm người giỏi hơn.

Theo bà, sau đợt tái cấu trúc, thị trường còn lại là những ngân hàng quy mô lớn, sức khỏe tốt hơn. "Đồng nghĩa với đó là đề xuất cho các vị trí cao cấp phải cao hơn, năng lực lớn hơn. Chưa kể những người làm tốt luôn được săn đón. Gần đây không ít người Việt đã được tiến cử lên các vị trí cao hơn ở các nước trong khu vực", bà Hường chia sẻ.

Theo VnExpress